موسستنا تنافس الولايات المتحدة والاتحاد الأوروبي
نقلة جديده آثر التغيير في كفاءة و جودة وشفافية مؤسستنا !!!!!!!!!!!!!!!!!!!! كيف ؟
الخدمات الجديدة :باستعراض التحول في طبيعة الخدمات البريدية, فان ثمة بطئا في نمو الطلب علي خدمات المراسلة, بينما هناك سرعة في نمو الطلب علي الخدمات المالية وخدمات تكنولوجيا المعلومات. وبالنسبة لخدمات المراسلة, فقد أقدمت المؤسسة علي تحسين حال البريد العادي, وانخفضت بذلك نسب الضياع وفقدان العناوين. ومن ضمن الخدمات الجديدة, كانت خدمات البريد السريع والبريد الدعائي. وفي حالة الأخيرة, تتزايد أهمية البريد الدعائي بسبب تحسن مناخ الأعمال في المملكة العربية السعودية , وزيادة عدد الشركات المسجلة سنويا. ويستدعي ذلك طلبا أعلي علي خدمات الدعاية والإعلان. ويؤكد الخطاب الرسمي للموسسة علي أهمية هذه الخدمة التي تجتذب عملاء من كلا القطاعين الحكومي والخاص.
ولأن مؤسسةالبريد هي مؤسسةاقتصادية في المقام الأول, فان سعيها الي تقديم الخدمات المالية سيضمن لها ربحية أفضل علي المدى المنظور. ، وهو الأمر الذي قد يؤدي لاجتذاب نسبة لا بأس بها من مودعي البنوك .هذا يؤكد علي أن طرح واستمرار الخدمات الحكومية لا يجب أن يتم بمعزل عن السوق, فالسوق يشكل بوصلة لتحديد اتجاهات المواطنين وجودة الخدمة ومنافسيها. ومؤخرا, فان المؤسسة بدأت في إدارة صناديق استثمار في الاسواق المالية , ورغم اعتماد هذه الخدمة الجديدة علي خبراء ماليين من خارج المؤسسة.
وبجانب الخدمات البريدية والمالية, فقد اتجهت المؤسسة لتقديم خدمات عامة من طباعة وتصوير وبيع كروت تليفونات.
فأنه لا غضاضة من السعي وراء توفيرها والاستفادة منها لتنويع مصادر دخل المؤسسة الشيء الأكيد هو أنه كلما زاد عدد مقدمي هذه الخدمات .
لكن ما لا يجب أن يتوه عن الأذهان هو أن هناك اتجاها موازيا لتخفيض تكلفة الخدمة كلما أمكن ذلك. في حالة البريد, تستهدف المؤسسة خفض تكلفة إرسال الخطاب الواحد (ورقة-ظرف-طابع-الخ)وهذا التخفيض لن يمس مستوي الخدمة مهما يكن.
فإمكانية أن تغدو مؤسسة البريد أكبر مؤسسة مالية في الشرق الأوسط-كبيرة. خذ مثلا نموذج هيئة البريد اليابانية التي أصبحت من أكبر المؤسسات المالية في العالم. وفي أول محاولة لاستثمار أموال صندوق التوفير,
وبمقتضي الخطة الجديدة, فان للمؤسسةرسالة لابد وأن تعاد صياغتها في ضوء المنافسة العالمية. ونصت رسالة البريد علي "تقديم خدمات جمع ونقل وتوصيل المراسلات والبضائع والأموال والمنشورات لكل منزل وجهة عمل في السعودية والعالم,وذلك بطريقة اقتصادية وسريعة وآمنة مع مرعاة هذه المعايير هي التكلفة, والسرعة, والآمان.
وله دورا ملموسا في تقديم خدمات الحكومة الالكترونية, مثل الاستعلام عن وسداد الرسوم والمخالفات, علاوة علي استخراج وتجديد المستندات الرسمية. ...........
الموظفين :
وجاء دور الاهتمام في الموارد البشرية فالموظف الحكومي يشكك الكثيرون في قدرته علي استيعاب التغيير, نظرا لما تحيط به من بيئة قاتمة تشمل مكان العمل وإمكانيات التدريب, وغياب العدالة الوظيفية. في مثل هذا المناخ يصعب تطوير الموارد البشرية, ويصعب حتى إقناعها بالمشاركة في عملية تغيير لم تعهده داخل المنظومة البيروقراطية من قبل. ومكمن الخطر فيما يتعلق بالعاملين هو أن يكونوا عنصر مقاومة للتغيير بدلا من أن يكونوا مضاعفا له.
وبقدر ما كان التحدي صعبا, كانت عملية تدريب موظفي الموسسةوالبالغ عددهم 10,000 موظف ضرورية لتحقيق هدف الخطة, وهو التحول إلي التركيز علي العملاء بدلا من العمليات. وقد بدأ التغيير من أول نقطة التحام بين المواطن والجهة الحكومية, أي موظفي الشباك. ان المعايير العالمية لموظفي الخط الأول اتسعت لتشمل إجادة اللغات والكمبيوتر, علاوة علي التحلي بالاحتمال وحسن الخلق. وفي مؤسسة بها أكثر من 3000موظف شباك, فان تدريبهم علي هذه المهارات تطلب وقتا, لكنه وقتا وفر نصف ما كان يستهلكه المواطن من وقت في الاستعلام والحصول علي الخدمة, بل وأحيانا في الصدام مع موظفي الشباك. لكن خلق لاعبا حقيقيا في سوق البريد الإقليمية يتطلب أكثر من تدريب موظفي الشباك. ولذلك استحدثت أقسام جديدة للمبيعات والتسويق, وتم تدريب كوادرها علي بحث السوق وطرح الخدمات الجديدة بناء علي حساب اقتصادي سليم. ويمكن القول أن الموسسة نجحت في تأهيل صف مؤهل من التنفيذيين جنبا إلي جنب مع صفوف الكوادر الإدارية العادية.
ومن المؤكد أن إدماج التنفيذيين في الهيكل الإداري يرفع من مستوي الموارد البشرية بشكل عام. وعلي مستوي مديري الصف الثاني والثالث, فقد تم تدريبهم علي إدارة المشروعات والعمليات. ومعظم هذه الدورات التدريبية تم التعاقد عليها من خارج المؤسسة ضمانا للجودة, وتماشيا مع أحدث النظم التدريبية الموجودة في السوق. وهنا نؤكد ثانية أن لا إصلاح للمؤسسات الحكومية بعيدا عن الإلمام بمتغيرات السوق, حتى فيما يتعلق بسوق تدريب الموارد البشرية.
إن تأهيل البشر لن ينجح دون مراعاة توقعات العاملين ومتطلباتهم. ولهذا أن يتحقق, كان يجب علي المدراء أن تستمع للشكاوي والاقتراحات, وكان يجب أن يتم ذلك بعيدا عن روح التعالي والسلطوية. عليه فأن كل مدير منطقة كان يعقد منتدى أسبوعيا مفتوحا لمدة أربع ساعات يلتقي فيه وفود من موظفي البريد في المنطقة. ومثل هذا الأسلوب شأنه الاستجابة إلي ملاحظات العاملين علي عملية التغيير. وإذا كان هذا الأسلوب شكلا من الديمقراطية في إدارة المؤسسات, فما أحوجنا إليه كمنهج عام ينظر إلي العاملين علي أنهم شركاء لا أجراء في عملية التغيير.
وتعد الحوافز ركنا أساسيا في عملية تطوير البشر. وفي هذا الإطار, تم تنميط وتوزيع زي موحد للعاملين بالموسسة, وذلك دون الإخلال بركني الأناقة والتكلفة. علي أنه لم يكن من السهل رفع أداء العاملين دون إقرار نظام جديد للحوافز يتلاقي كل سلبيات النظام الحالي واعتمد الجديد علي مؤشرات قياس أكثر تحديدا, وعلي إعلاء قيم الكفاءة والالتزام بمواعيد العمل. وبناء علي ما سلف, فان هذه الحزمة من الخطوات كان لها الفضل في رفع قدرات البشر إلي الحد الذي يشعر معه المواطن أن روحا جديدة قد سرت, وأن خدمة أفضل صارت متاحة, وأن موظفا "سعيدا" عكف يتجاوب مع احتياجاته.
اعذروني انه مجرد حلم !!!!! ليس أكثر من حلم لا يتحقق منه إلا الكوابيس
