۞ رؤية تحليلية لمفهوم التغيير من خلال تطبيقات Kaizen كايزن ۞
بسم الله الرحمن الرحيم
مفهوم التغيير وأهميته ومعوقاته
التغيير سنة الله في كونه
• التغيير جزء من طبيعة الحياة والبشر
• اليابان الدولة الوحيدة في العالم التي تعرضت للقصف بالأسلحة النووية، لم تجد وسيلة للنجاح الا من خلال تغيير الفكر والمفاهيم ككل وتسخير الطاقات الكامنة في صناعة مستقبل أفضل ومتميز لأجيالها القادمة.
• في عالمنا العربي والإسلامي نجدنا مطالبين بالتغيير لكن المتناقضات التي تملأ عالمنا تؤثر على متطلبات ومدخلات عملية التغيير ومنهجيتها ومدى قدرة مخرجاتها على تحقيق اهداف التغيير.
” إن الله لا يغير ما بقوم
حتى يغيروا ما في انفسهم“
• مبدأ التغيير بدأ ينتشر في كثير من الدول الخليجية، وبسرعة طيبة لكن منهجية التغيير المكتسب (Acquisition Reform) مازالت بطيئة للغاية.
• سبب هذا البطء هو عدم وضوح منهجية التغيير وعدم استيعاب كامل متطلبات العملاء والمستفيدين في كثير من المشروعات.
• حالياً تجري عمليات خصخصة وتطوير في كثير من المؤسسات الكبرى في المنطقة كنا نظن ان التغيير فيها سيكون صعباً الا انه حدث فعلاً رغم المعوقات العديدة.
لماذا يخافون من التغيير؟
ما هي معوقات التغيير؟
• لأن التغيير يسبب اللا يقين (Uncertainty) فربما تكون النتائج جيدة او سيئة؟
• لأن التغيير ينتج عنه دائما كاسبون وخاسرون.
• لأن التغيير يحتاج لوقت طويل لكي تظهر نتائجه مما يفقدنا الحماس لاستكمال مسيرة التغيير
• لأن ما نعرفه أفضل مما لا نعرفه
• لأن التغيير في أكثر الأحيان يتجاهل العاملين ( تغيير فوقي)
• لأننا في الخليج لدينا الكثير من تجارب التغيير السابقة والفاشلة
كيف تتغلب على مقاومة التغيير؟
يوجد عاملان رئيسيان يساعدان في التغلب على معوقات التغيير خاصة المقاومة المبدئية الرافضة للتغيير وهما:
• الإحساس بقرب وقوع كارثة او طارئ ما يصيب هذا المجال من الأعمال.
• التزام الإدارة العليا للمؤسسة بالتغيير للأفضل.
ولنقارن بين من يضطرون للتغيير اضطراراً وبين من يستيقظ كل يوم ليسأل نفسه كيف سنصبح اليوم أفضل من الأمس؟
منهجية التغيير
منهجية التغيير المطلوبة يجب ان تقوم على:
• مشاركة العاملين في تغيير أماكن عملهم ومجتمعاتهم وذلك من خلال ايجاد شعور جماعي بالرغبة في التغيير وتبادل المعلومات اللازمة وتقدير مشاركات الأفراد وتحقيق النتائج المرغوبة.
• استخدام منهج نظامي للتغيير يعتمد على ان نعرف من سيتأثر ومن سيستفيد من التغيير لأن التغيير لن يحدث في منطقة منعزلة بل يجب ان نسعى ليكون التغيير في صالح الجميع ولن يحدث الا بتعاون الجميع.
• المحافظة على النجاحات التي تحققت مع الاستمرار في التحسين المستمر اي التغير للأفضل باستمرار
كايزن KAIZEN
من وسائل التغيير التي لم يتعرف عليها عالمنا العربي بعمق مفهوم كايزن KAIZEN وهي تتكون من كلمتين يايانيتين :
• كاي – KAI وتعني التغيير
• زن - ZEN وتعني للأفضل أو الأحسن
• وتترجم إجمالاً KAIZEN الى Continual Improvement أو التحسين المستمر
• وقد ظهرت مفهوم كايزن للوجود على عام 1984 على يد الخبير الياباني ماساكي إماي
اساس تعريف كايزن
التغيير = KAI = CHANGE
= ZEN = GOOD للأفضل
(FOR THE BETTER)
= KAIZEN =
CONTINUAL IMPROVEMENT
التحسين المستمر
جمبا كايزن Gemba KAIZEN
يتم تنفيذ تقنيات كايزن اساساً في جمبا - Gemba وهي كلمة يابانية تعني موقع العمل الفعلي او بمعنى أخر اين تحدث العمليات التي تعطي قيمة مضافة.
• وتترجم إجمالاً KAIZEN Gemba الى التحسين المستمر في مواقع العمل او العمليات.
• ان جمبا كايزن مجموعة من الأدوات الإدارية التي تستخدم عالمياً لتجعل العمليات التي تتم داخل المؤسسة على المستوى الأول عالمياً .. أي التغيير لتصبح الأفضل عالمياً.
التحسين المستمر باستخدام كايزن
منهج التغيير باستخدام كايزن تقوم على:
• التحسين المستمر بمعنى التغيير للأفضل.
• هذا التغيير ينتج ويطبق في الجمبا ( موقع العمل) يرفع القدرات الإبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير.
• كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم حالياً لابد وأنها تحتوي هدراً او هالكاً ( waste ) وتقليل او التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها.
التغيير باستخدام كايزن
تعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خلال كايزن
ولذلك تعتبر كايزن عملية تحسين دائمة:
• تتميز بالتأثير الواضح Significant (large)
• تركز على الأماكن الأهم استراتيجيا
Strategically important areas
• تحقق نتائج سريعة Speedily Achieved
• وتحافظ على استمراريتها Sustainable
اساس كايزن
اي نشاط = عمل مفيد + عمل غير مفيد
اي عملية = عمل + مودا ( Muda )
• مودا (Muda)كلمة يابانية تعني الأعمال الغير مفيدة أي التي لا تعطي قيمة مضافة.
• كايزن تركز على مهاجمة كل (مودا) موجودة في (جمبا)
انواع المودا:
1. هدر الإنتاج الزائد عن الحد
2- هدر الانتظار
3- هدر النقل
4- هدر التشغيل
5- هدر التخزين
6- هدر الحركة
7- هدر الإصلاح/ المرفوضات
نتائج تطبيق كايزن
• 50:70% تقليل في زمن التشغيل
• 20:40% زيادة في الكفاءة
• 20:40% توفير في التكلفة
• 40:60% تقليل للأخطاء
• 50% تقليل في المساحة المستخدمة
• تحسن ملموس في معنويات العاملين
• تمكين الموارد البشرية
• اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة
نظرية التغيير باستخدام كايزن
تطبيق كايزن يتضمن عناصر تقنية واجتماعية
• ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية
• الجانب الاجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار انشطة التعلم جزء اساسي في فلسفة كايزن حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل اليها بنفسه.
دراسة حالة حقيقية في مؤسسة خليجية وتجربة تؤكد نجاح كايزن في خلق مفاهيم التغيير الأساسية
• أهمية الدراسة المسبقة للمؤسسة ودور الخبرات وطرق استغلالها
• وضع التزام المدير العام وأعوانه كأساس للشروع في عملية التغيير
• قصة المكنسة
• مفهوم خلق القدرة على الملاحظة لفرص التطوير
• مفهوم روح الفريق في الحرب ضد الهدر
• مفهوم التغيير المرحلي
• مفهوم التغيير بعنف من أجل البقاء
• مفهوم استغلال التدريب المركز كوسيلة مباشرة لصنع التغيير والشعور بالملكية للنجاح القادم
• مفهوم التنافسية
• مفهوم الإبداع
• التقليل من الأعمال الورقية والتقارير التي ليس لها فائدة
رؤية من خلال استغلال منهجية كايزن في تسريع وإنجاح عملية التغيير في المؤسسات التي يتم خصخصتها في المنطقة
• كايزن يساعد على خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج وترغب في صنع التغيير مهما كلف الأمر من جهد
• مؤسسات القطاع العام تفتقد طعم العمل بروح الفريق وبالتالي فإن (كايزن) سيساعد على جعل هذه الروح محببة إلى الجميع.
• معنى التكلفة للإنتاجية والهدر في القطاع الخدماتي غير واضحة للكثير من المؤسسات وبالتالي ممكن أن يكون لكايزن دور واضح في صنع هذه الثقافة.
• كايزن ممكن أن يقلل من الحزازيات التي تنتج بين الطبقات الإدارية وبالتالي يساعد أيضا على تكوين أسس الإبداع في مرحلة متقدمة بعد التخصيص.
اقتراحات لإدارة التغيير في المؤسسات العربية
• ان مفهوم وتطبيقات كايزن يمكن ان تستخدم في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة أي كان نوعها لأنها تقوم على مبدأ ان هناك فرصة دائماً للتحسن والتطوير
• المشكلة في التغيير هي تغيير أفكار مسئولي الإدارة العليا لأي مؤسسة عن التغيير.
• إن معظم المديرين العرب يسعون للعلاج المؤقت للمشاكل أو الحلول السهلة التي تنتج نتائج مبهرة وسريعة ولا يستطيعون رؤية أهمية التركيز على زيادة اعتمادية العملية من خلال التقييس والتحسينات الصغيرة المتراكمة.
• اقتناع والتزام الإدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير لأنهم المثل والقدوة لباقي العاملين فهم من يضع الأهداف والاستراتيجيات وهم من يوفر الموارد للتحسين.
• التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعملاء والمستفيدون احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في اي مؤسسة.
• لابد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية.
• التحسين المستمر لابد ان يظل دائماً مستمراً
• لابد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير وخلق الرغبة داخلهم في التغيير للأفضل.
• تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائماً عن حلول تمنع تكرار المشاكل.
• أبدأ بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير وتدعم التطوير وتذكر ان كل عملية يمكن تحسينها.
• يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأي عوامل ممكن ان تدعم عملية التغيير.
• التغيير سيأخذ وقته فتحلى بالصبر.
المصدر:
م/ محمد بوحجي
البحرين-قطر-عمان
