مشكور يالحالم

إدارة الجودة الشاملة Total Quality Management

"إن إدارة الجودة الشاملة لا تعني إصلاحات سريعة يمكن أجراؤها في الشركة في يوم وليلة كما إنها ليست موضة عابرة يمكن تعلمها بسرعة، ولا نستطيع شراءها من بائع أو خبير، ولا انتقاءها من كتيب للتدريبات ولا يمكن إن تعبر أيضا عن مغامرة مثيرة يقوم بها بعض الأفراد فقط في الشركة، وذلك لان نجاح إدارة الجودة الشاملة يتطلب التزاماً كاملاً من كل أفراد الشركة"كتاب أساسيات إدارة الجودة الشاملة ريتشارد ل.وليا مز


لقد اعتمدت إدارة الجودة الشاملة بدايةً على ثلاثة مفاهيم أساسية هي:الأدوات، التدريب، والتقنيات ولقد حاول الدكتور مارشال ساشكين والدكتور كينيث جيه الوصول إلى تعريف كامل للجودة وسأرتبها في النقاط التالية:
• إن إدارة الجودة الشاملة تعني تعريف فلسفة الشركة لكل فرد بها
• دمج الأدوات والتقنيات والتدريب تحقيق دائم لرضا العميل
• تحسين مستمر في العمليات داخل الشركة
• يؤدي إلى منتجات وخدمات عالية الجودة
إن المفهوم التقليدي لإدارة الجودة أصبح الآن غير قادر على تلبية الحاجات في ظل المتغيرات التي تواجه الإدارة مما يجعلنا قادرين على القول بان: الجودة الشاملة = جودة الإدارة + إدارة الجودة.

حقيقة إن بداية نشأة إدارة الجودة الكاملة لم يظهر في اليابان كما يعتقد الكثيرون ولكن كان هناك في أوائل الأربعينيات مهندس تصنيع يدعى إداورد دمنج أدرك هذا الرجل أن الموظفين هم وحدهم الذين يتحكمون بالفعل في عملية الإنتاج فابتكر مايسمى بدائرة دمنج:
خطط نفذ أفحص تصرف, ورغم أنه طرح بوضوح طرق تحسين الجودة إلا أن قادة الصناعة الأمريكية لم يعيروا ما تحدث عنه إهتماما.
عندما علم رئيس الإتحاد الياباني للمنظمات الإقتصادية عن الفكر الذي يحمله دمنج قام بدعوته لإلقاء سلسلة من المحاضرات أمام قادة العمل في اليابان ولقد تقبل صفوة المديرين اليابانين أفكار دمنج بعكس المدراء الأمركيين, وسرعان ما تبنت معظم الشركات اليابانية مبادئ دمنج لرقابة الجودة وكان ذلك في الخمسينيات والستينيات فأقامت المسابقات ورصدت الجوائز للجودة المحسنة وزاد ولاء الموظفين للعمل وتحسنت جودة البضائع المنتجة بشكل كبير وخلال عقدين من الزمن تحسنت المنتجات اليابانية بشكل ملحوظ وأصبحت الصناعة اليابانية رمزا للجودة الدائمة, ولعل هذا الفكر من أهم الأسباب التي ساعدت في ظهور اليابان ضمن أكبر الدول المصنعة في العالم إن لم تكن من الأوائل.

ولكي نستطيع تبني هذه الفلسفة في المؤسسة نحتاج إلى متطلبات ضرورية مثل:

• إقتناع الإدارة "في المستويات العليا" بهذه الفلسفة وإمكانية نجاحها.
• إعداد هيكل تنظيمي جديد للمؤسسة يساعد على تطبيقها.
• إعداد وتهيئة الجو العام في المؤسسة وإعداد رسالة واقعية تعكس نشاطها.
• الإتصال المستمر مع العميل والعمل على إقناعة برسالة المؤسسة حيث أنه يعتبر محور كل الجهود المبذولة.
• قياس الأداء ككل "مالا تستطيع قياسه لا تستطيع إدارته".
• إدارة الموارد بفعالية "المالية – البشرية".
• بناءً على الإحتياجات المطلوبة يتحدد نوع التدريب والتأهيل المستمر للموظفين.
• تبني أنماط قيادية ملائمة لفلسفة إدارة الجودة الشاملة.
• تطبيق مبدأ المشاركة للجميع والإستفادة من الأفكار والآراء والمقترحات وعدم إهمالها.
• تبني نظام معلومات يفي بالمتطلبات.
ولتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة على المؤسسة هناك مجموعة من المراحل التي يجب إتباعها وهي كالتالي:
1. مرحلة الإعداد وفيها يتم خلق بيئة ثقافية تعنى بماهية ثقافة الشركة وكيفية إنشائها وكيف يمكن تعديلها وفي مقال لجون اركوهات بمجلة wallk street قدم وصفًا لثقافة الشركة "بأنها التصور التراكمي للطريقة التي تعاون الشركة بها الأفراد والطريقة التي يتوقعها الأفراد في تعاملهم مع بعضهم البعض وتعتمد الثقافة على أفعال الإدارة المتواصلة والثابتة والتي يلحضها الموظفون والبائعون والعملاء بمرور الوقت" وهذا التعريف يصف إلى حد كبير معنى ثقافة إدارة الجودة الشاملة ولكن أرى بأن أفعال الإدارة التي تعتمد عليها الثقافة ليست ثابتة كما وصفها جون بل هي متطورة ومتجددة.
2. التخطيط والتدريب وفي هذه المرحلة يجب إختيار أعضاء القيادة العليا ومن ثم تدريبهم وإختيار العمليات والإستراتيجيات وتحديد الأهداف والغرض من تطبيق إدارة الجودة الشاملة.
3. نشر المعلومات والخبرات وهي عملية إستعراض النجاح الذي تحقق وعمل الإتصالات بين كل المستويات في الشركة لضمان نشرها للجميع لتعم الفائدة والحصول على التأثير والمشاركة بالآراء.
4. دمج المفاهيم الثلاثة وهي الأدوات والتقنيات والتدريب مع إدارة الجودة الشاملة في الشركة.

ومن خلال بعض التطبيقات والتمارين التي تخللها البرنامج حصلنا على بعض الأرقام والنسب المئوية التي تصف القرار
فعند دراستنا إمكانية تطبيق إدارة الجودة الشاملة على مؤسسة البريد السعودي وجدنا أن النسبة هي 3,68 وكانت الفاعلية التنظيمية هي 3,7 أي أن النسبتين تقع مابين 2,5-3,49 وهي درجة متوسطة.
وهذا يعني أنه يمكن تطبيق هذه الفلسفة على المؤسسة, مع الأخذ في الحسبان بأن القائمين على هذه الدراسة كانوا مجرد 7 موظفين فقط.
وكان من ضمن الأساليب التي تطرقنا إليها في هذا البرنامج والتي تهتم بتحليل ومعالجة المشكلات العصف الذهني Brainstorming وقد قمنا من خلال هذا الأسلوب بتحديد مجموعة من المشكلات التي تواجه مؤسسة البريد السعودي ومن ثم قمنا بتحليل العلاقات الإرتباطية وتوصلنا إلى تحديد 22 مشكلة وهي كالتالي:

1. غموض الهيكل التنظيمي للبريد.
2. عدم تفويض السلطة.
3. قلة الحوافز للموظفين.
4. قلة البحوث والدراسات ومعالجة المعلومات.
5. إنخفاض الروح المعنوية للموظفين.
6. عدم ملائمة المباني لأداء الخدمة البريدية.
7. إنخفاض الولاء الوظيفي.
8. تقادم بعض المعدات والأدوات المستخدمة في العمل.
9. بيروقراطية الإجراءات والتعليمات.
10. عدم تطابق البرامج التدريبية في كثير من الأحيان مع إحتياجات العاملين أو الإدارة.
11. محدودية خدمات ومنتجات البريد.
12. كثرة الإجتماعات ولجان العمل.
13. إرتفاع تكلفة الخدمات.
14. قلة التواصل مع الجمهور.
15. قلة التنسيق مع إدارات الحكومية.
16. عدم إتباع حل المشكلات وهو نتيجة للمشكلة رقم 4.
17. تدني النشاط التسويقي وقد يكون نتاجًا للمشكلة رقم 11.
18. قلة التخصصية في العمل.
19. تدني مستوى أداء العمل بروح الفريق الواحد.
20. نقص معرفة العاملين بالأنظمة.
21. عدم الإلتزام بأوقات الدوام الرسمي.
22. صعوبة توزيع الإرساليات على المنازل ومع تنفيذ مشروع واصل نكون قد تغلبنا على هذه المشكلة بنسبة كبيرة.

وبالطبع فهذا ليس بمقياس نهائي ولكنه لا يخلو من الواقعية مع الأخذ في الحسبان عدد العينة وتخصصاتهم التي قامت بتلك الدراسة أي أنه كلما كان هناك عدد أكبر ومستويات مختلفة في الإدارة كلما كان الوصول إلى المشكلة أدق والعمل على حلها أسرع.

في النهاية أتمنى أن يتم تطبيق هذه الفلسفة على مؤسستنا خاصة وعلى جميع الأجهزة الحكومية في المملكة والنظر في تجارب الآخرين والإستفادة منها وليس تطبيقها لأن ظروف كل شركة تختلف عن مثيلتها ولابد أن يكون التطبيق مبني على أسس ودراسات دقيقة لأن تبني مثل هذه الفلسفة ومحاولة محاكاة الآخرين بطرق غير سليمة قد يؤدي إلى انتكاسها أو تدهورها كما حدث في كثير من الشركات.



الحــــالم
alhalem@saudipostal.com

الحالم : مرحباً بك ، وشكراً لك على هذا الموضوع القيّم .
لا ننكر وجود كثير من الفقرات المذكورة في ثنايا المقال ، وهي في الطريق للزوال بإذن الله ، لكن لا يمكن تلاشيها بين عشية وضحاها ؛ فكلنا يعلم حجم الإرث الثقيل الذي تلقته المؤسسة عن النظام السابق ، ذلك الإرث المليء بمجموعة من التراكمات التي قد تؤخر مسيرة الإصلاح لكنها لن تستطيع إيقافها أو منعها .
وكل منشأة جديدة لا بد أن تصطدم في بدايتها بمعوقات قوية تتفاوت حسب درجة جهد القائد وجودة الخدمة وتعاون العاملين وتجاوب العملاء .
مع الأخذ في الحسبان أن معالي الرئيس حفظه الله لن يُغفل أهمية الاستفادة من تجارب وخبرات الآخرين ممّا ورد في المقال .
أخوك : المواصل

أخي المواصل..
انا مقل جداَ في الظهور على المنتدى وهذا سبب تاخري في الرد ، واشكر لك ترحيبك وتفاعلك مع الموضوع.